5. Il governo e la gestione 

Partendo dalla necessità di dare slancio e proiettare nel futuro l’Ateneo secondo un cammino in cui l’innovazione sia costante punto di riferimento e molla per la crescita e la competizione, consapevoli che la grande e multiforme varietà delle discipline sia elemento di forte valore e che proprio su questa universalità del sapere possa caratterizzarsi il rilancio, s’individuano le seguenti linee strategiche per il governo e la gestione per il prossimo sessennio.

  • Semplificazione di tutte le procedure amministrativo-gestionali, puntando su prassi snelle . Si tratta di un passo ambizioso, ma necessario per metterci in condizione di affrontare la dinamica competitiva del Sistema Universitario.
  • Definizione di obiettivi concreti da realizzare, eseguendo un monitoraggio attento dei risultati grazie a indicatori stabiliti ex-ante e analizzando in itinere ed ex-post punti di forza, di debolezza e azioni di miglioramento.
  • Attenzione specifica alle competenze di Senato e Consiglio di Amministrazione secondo i dettami dello Statuto e al ruolo consultivo del Collegio dei Direttori di Dipartimento .
  • Totale trasparenza del governo dell’Ateneo con potenziamento di tutte le attività di comunicazione interna e degli archivi di dati in modalità open data.
  • Razionalizzazione dell’organizzazione puntando sulla logica dei processi e sulla centralità delle strutture dipartimentali nell’assetto generale dell’Ateneo e avendo come fine precipuo la massima efficienza.
  • Potenziamento, rafforzamento e consistente miglioramento del Sistema Informatico di Ateneo (SIAF), ormai riconosciuto fulcro e asse strategico di ogni sistema di gestione ad elevato grado di complessità.

 

5.1 L’assetto del governo

Al fine di realizzare gli obiettivi sopra delineati sarà necessario prevedere un assetto di governo basato su una “giunta” di Pro-Rettori – di cui uno assumerà le funzioni di Pro-Rettore Vicario – e Delegati ciascuno dei quali avente deleghe specifiche ed obiettivi da realizzare, obiettivi valutabili in termini di indicatori quantitativi .

I Pro-Rettori e Delegati saranno selezionati in base all’esperienza ,alle competenze e alla disponibilità attraverso un percorso di analisi e condivisione .

Lo schema di governo potrebbe essere, in linea di massima, il seguente.

Pro-Rettore alla ricerca scientifica nazionale ed internazionale con riguardo a:

  • sviluppo della collaborazione con gli Enti Locali (Comuni, Città Metropolitana e Regioni) e Nazionale sui temi della Ricerca e Innovazione, con l'obiettivo di potenziare la progettualità su Bandi Competitivi ed incrementare le risorse ad essi connesse,
  • potenziamento della progettualità in campo europeo e internazionale al fine di rafforzare e rilanciare la ricerca scientifica a questo livello ed incrementare l’attrazione di fondi fuori d’Italia,
  • elaborazione dei dati legati agli indicatori, per quanto soggettivi e metodologicamente criticabili, degli Istituti internazionali di ranking (QS, Shanghai, THE, Umultirank etc.),
  • promozione di collaborazioni pluridisciplinari fra i ricercatori dell’Ateneo e anche con Enti di ricerca esterni, al fine di creare forti sinergie, sia nella ricerca di base e fondamentale che in quella applicata.

Pro-Rettore all’innovazione della didattica con riguardo a:

  • programmazione e innovazione nell’offerta formativa con l’obiettivo di aumentare l’attrattività dei corsi di studio attivati nell’Ateneo,
  • potenziamento di tutte le attività di orientamento in ingresso e tutoraggio in itinere con l’obiettivo di diminuire abbandoni, di rendere le carriere quanto più conformi ai cronoprogrammi formativi,
  • individuazione di metodologie didattiche innovative con particolare attenzione alla qualità dell’insegnamento e all’efficacia di esso in termini di apprendimento, nonché all’impiego delle tecniche di E-learning,
  • ricerca di possibili percorsi integrati didattica-ricerca (laboratori, attività seminariali, tirocini mirati, etc.), soprattutto nelle lauree magistrali o nei due anni finali dei cicli unici,
  • rafforzamento delle iniziative volte a migliorare la condizione studentesca e ad agire incisivamente per le politiche di diritto allo studio.

Pro-Rettore al trasferimento tecnologico e ai rapporti col territorio e col mondo delle imprese con riguardo a:

  • programmazione di attività congiunte con Enti pubblici e privati e col mondo delle imprese, sia nel campo dei servizi che in quello delle convenzioni di co-partecipazione alla ricerca,
  • definizione di tavoli tecnici con la Regione al fine di ottimizzare le procedure relative ai finanziamenti per le attività di ricerca, trasferimento tecnologico e formazione, di concerto col Pro-Rettore alla ricerca scientifica nazionale ed internazionale,
  • potenziamento di tutte le attività di orientamento in uscita in stretta collaborazione con l’orientamento in ingresso e il tutoraggio in itinere con l’obiettivo di conseguire alta percentuale di inserimento nel mondo del lavoro dei laureati,
  • stimolo e impulso alla creazione di spin-off e d’iniziative d’impresa sfruttando i prodotti della ricerca innovativa in tutte le aree scientifiche dell’Ateneo,
  • sviluppo di laboratori congiunti e di iniziative culturali e di formazione raccogliendo le esigenze del tessuto socio-economico territoriale.

Pro-Rettore alle relazioni internazionali con riguardo a:

  • sviluppo della internazionalizzazione della didattica in ingresso ed in uscita, con riferimento ai tre cicli della formazione di concerto con il Pro-Rettore per l’innovazione della didattica e col Delegato per il dottorato,
  • promozione dell’insegnamento di corsi in lingua straniera presso l’Ateneo e progettazione di corsi di laurea a titolo di studio congiunto o doppio di concerto con il Pro-Rettore per l’innovazione della didattica,
  • rapporti con le Università straniere presenti nel territorio e con l’Istituto Universitario Europeo, nonché con Panel di Università europee,
  • sviluppo della internazionalizzazione della ricerca di concerto con il Pro-Rettore per la ricerca scientifica nazionale ed internazionale,
  • collegamento con il territorio ed in particolare con i programmi degli Enti Locali indirizzati alla internazionalizzazione nei servizi agli studenti di concerto con il Pro-Rettore per il trasferimento tecnologico, i rapporti col territorio e col mondo delle imprese,
  • sostegno alle strutture di Ateneo e ai Dipartimenti nella realizzazione del mandato sopradescritto, con particolare riferimento agli accordi di collaborazione culturale con altri Atenei, con specifica attenzione ai Paesi extra-europei.

Pro-Rettore alla comunicazione interna ed esterna e al public engagement con riguardo a:

  • divulgazione dei risultati della ricerca e della cultura della ricerca, nonché di tutta la conoscenza universitaria ai portatori di interesse con particolare attenzione all’Open Access,
  • comunicazione interna fortemente potenziata, capillare e pervasiva, affinché tutti i processi e le decisioni siano interamente condivisi dalla comunità,
  • comunicazione della sostenibilità economica, ambientale e sociale dell’Ateneo, della sua gestione trasparente ed efficiente, della sua capacità di innovazione per il territorio, nei confronti delle articolazioni interne dell’Ateneo e dei portatori di interesse esterni,
  • esternazione delle innovazioni nell’offerta didattica, negli indirizzi di ricerca, nei servizi connessi, nonché dei processi di internazionalizzazione.

Pro-Rettore alla area medico-sanitaria con riguardo:

  • alla gestione dei rapporti con il servizio sanitario e con le aziende ospedaliero-universitarie e alla valorizzazione del contributo che “l’universitario medico” conferisce al SSN in stretto raccordo coi Direttori dei Dipartimenti dell’area biomedica,
  • alla concreta verifica e controllo ex-ante (prima delle decisioni) di tutte le questioni inerenti al personale universitario in convenzione con le aziende ospedaliero-universitarie, eventualmente in collaborazione con un delegato ad hoc, affinché i percorsi di contrattazione siano effettivamente governati dall’autonomia universitaria,
  • alla progettazione di azioni integrate con le aziende ospedaliero-universitarie per il potenziamento della ricerca nel campo della salute umana,
  • al miglioramento, in collaborazione con il Pro-Rettore per l’innovazione nella didattica, di tutta l’offerta formativa (cicli unici, triennali professionalizzanti, magistrali e scuole di specializzazione) nel campo della scienze per la salute umana in stretto raccordo col Presidente della Scuola di Scienze della Salute Umana.

Delegato ai rapporti con la Direzione Generale con riguardo a:

  • collaborazione allo sviluppo di processi di semplificazione, dematerializzazione e digitalizzazione delle procedure amministrative interne dell’Ateneo, sia in relazione all'applicazione della normative di legge volte alla semplificazione nella pubblica amministrazione, sia per la completa sburocratizzazione di tutte le procedure: ciò ovviamente nel totale rispetto del dls 165/2001, che sancisce la separazione dei poteri e delle funzioni amministrative-gestionali e politiche,
  • collaborazione alla individuazione di modelli che stabiliscano i fabbisogni per il personale tecnico, amministrativo e dei collaboratori ed esperti linguistici di concerto con i Dipartimenti e con tutte le strutture di Ateneo,
  • promozione di tutte le azioni finalizzate ad una reale e concreta valorizzazione di tutto il personale tecnico, amministrativo e dei collaboratori ed esperti linguistici impegnato nei vari gangli della struttura universitaria.

Delegato alla valorizzazione del patrimonio immobiliare dell’Ateneo e programmazione dello sviluppo edilizio con riguardo a:

  • coordinamento politico e gestionale di tutti i cantieri edilizi aperti in Ateneo al fine di dare concreta attuazione al piano edilizio triennale e al rispetto dei cronoprogrammi con particolare attenzione alla verifica di tutta la parte giuridica di cui è fortemente permeata la materia in oggetto,
  • programmazione delle priorità di nuovi interventi e manutenzione straordinaria, sentite le esigenze delle varie strutture di Ateneo,
  • programmazione della dismissione di affitti passivi e alienazione di patrimonio immobiliare non funzionale al fine di futuri e più razionali investimenti edilizi di concerto col Delegato al bilancio.

Delegato alla programmazione personale docente e risorse con riguardo a:

  • individuazione di modelli di distribuzione risorse per il personale docente secondo parametri e indicatori quantitativi in relazione ai modelli di distribuzione del FFO,
  • ottimizzazione dei parametri in relazione alle varie voci di parte premiale del FFO.

Delegato al dottorato con riguardo a:

  • indirizzo politico sulla strategicità del terzo ciclo della formazione,
  • supporto ai Coordinatori di Dottorato.

Delegato al bilancio con riguardo a:

  • definizione, di concerto con la Direzione Generale e gli uffici preposti, degli schemi di bilancio preventivo e consuntivo,
  • valutazione e costante monitoraggio della situazione economico, finanziaria e patrimoniale dell’Ateneo in corso di esercizio,
  • coordinamento con il Delegato alla valorizzazione del patrimonio immobiliare dell’Ateneo e programmazione dello sviluppo edilizio per le azioni conseguenti.

Delegato alle relazioni sindacali con riguardo a:

  • gestione dei rapporti con le parti sindacali.

 

5.2 Politiche di bilancio e reclutamento docenti

Le politiche di bilancio del prossimo sessennio dovranno essere caratterizzate da unaccurato e costante monitoraggio che ci consenta di mettere in atto gli investimenti ritenuti strategici senza attendere consuntivi con cospicui utili come risultato d’esercizio, o altrimenti, con saggezza e oculatezza, adottare drastiche misure di contenimento della spesa corrente, laddove si ipotizzassero in itinere situazioni di possibile perdita.

D’altra parte, specifica attenzione andrà posta sull’applicazione dei principi contabili per la redazione del bilancio economico-patrimoniale. Infatti, la situazione italiana è singolare. I principi statuiti un paio di anni fa per gli Atenei prevedono tutta una serie di regole (ad esempio gli ammortamenti per gli immobili di valenza non storico-artistica) che pochi Atenei in Italia applicano. Siccome scelte di questo tipo spostano decine di milioni di euro in bilancio, tutto ciò andrebbe valutato con grande accuratezza.

In tale quadro gli indirizzi virtuosi del nostro Ateneo per accrescere il proprio organico di docenti – l’Università di Firenze è uno degli Atenei che negli ultimi 15 anni ha subito la più grande contrazione di organico – dovranno improntarsi a:

  • forte impulso al reclutamento di giovani ricercatori nell’ottica del tenure track con predisposizione delle risorse per un’assunzione permanente laddove si raggiungano gli obiettivi prefissati, con totale trasparenza delle regole di valutazione;
  • impegno, per i nostri ricercatori a tempo indeterminato di valore in possesso di abilitazione a professore associato non inquadrati sulla base del piano straordinario associati, affinché nell’ambito delle programmazioni triennali si possa dare concreto sbocco alle aspettative di progressione di carriera ;
  • sviluppo di un piano almeno quinquennale per la programmazione dei posti da professore ordinario che dovranno essere banditi in stretta correlazione con le dinamiche dei futuri pensionamenti, avendo sempre presente l’atteggiamento virtuoso della piramide e perseguendo una politica di associare queste scelte al reclutamento di ricercatori di tipo b;
  • impegno, nei limiti delle risorse disponibili, alla acquisizione, per le fasce di professori ordinari ed associati, di personalità esterne all’Ateneo, dotate di curriculum in grado di recare alto valore aggiunto alla nostra Università .

Tutto ciò si dovrà realizzare attraverso la condivisione trasparente di modelli di distribuzione del budget sostanzialmente ancorateai modelli di distribuzione del FFO.Una significativa innovazione :la destinazione di una quota dipunti organico alle scelte strategiche dell’Ateneo . Queste scelte strategiche dovranno essere monitorate al fine di verificare se il “ritorno” in termini di crescita e competitività sia stato adeguato all’investimento. In questo senso molto importante e significativo dovrà essere il ruolo del Nucleo di Valutazione volto a verificare non solo gli aspetti legati al rispetto delle normative, ma anche alla valutazione ex-post delle scelte strategiche.

Infine, alcune ipotesi di revisione del modello:

  • accogliere le nuove regole per l’assegnazione del FFO (costo standard, % di premialità gradualmente crescente),
  • semplificare alcuni aspetti di troppo complessa leggibilità e comprensione,
  • pesare adeguatamente con attenta, puntuale e trasparente valutazione, tutti gli indicatori relativi al carico didattico dei docenti (ore di didattica frontale, turni di laboratorio, numero di esami, numero di tirocini, prove finali triennali, tesi magistrali seguite come relatore/tutor, corsi nelle Scuole di Specializzazione, Dottorati, supervisione scientifica di tesi di PhD).

Sul tema del reclutamento del personale docente giova menzionare due aspetti degni di attenzione e sui quali varrà la pena di appuntare un’attenta riflessione: le proposte sul ruolo unico docente, da inserire nel contesto di una rivisitazione dello stato giuridico che prenda atto delle fondamentali modifiche fattuali intervenute negli ultimi 15-20 anni, e la necessità di provvedere in tempi rapidi alla risoluzione delle diverse criticità presenti nella Legge 240 circa tutte le figure a tempo determinato.

 

5.3 Semplificazione delle procedure e dei regolamenti

Per crescere e competere è urgente procedere alla revisione di procedure e regolamenti con l’obiettivo di semplificareCiò dovrà essere fatto in tempi rapidi e con pragmatismo. Alcuni punti fermi sulla semplificazione sono di seguito riassunti. 

  • Sui Dipartimenti: l’assetto a 24 Dipartimenti è da giudicare virtuoso, così come la filosofia di costituzione. Al fine di consolidare la realtà attuale, potremmo mettere in atto alcune flessibilità per singole situazioni da risolvere con il buon senso e la condivisione delle parti, senza imposizioni dall’alto. Da evitare, in linea di principio, frazionamenti di Dipartimenti ad elevata numerosità in due più piccoli.
  • Rapporti Scuole-Dipartimenti: lavorare tempestivamenteindividuando, da parte dei Presidenti delle Scuole e del Collegio dei Direttori di Dipartimento, i puntiche hanno reso farraginoso e dispendioso di passaggi burocratici questo rapporto ed avviare soluzioni di massima semplificazione.
  • Riesame accurato dello Statuto e del Regolamento Generale dell’Ateneo volto a evidenziare eventuali debolezze o dissonanze contemplando al contempo ipotesi migliorative, rifuggendo quindi da critiche non associate a percorsi costruttivi.
  • Analisi accurata di tutte le criticità presenti nei regolamenti, soprattutto di quelle criticità che rendono l’Ateneo fiorentino meno competitivo. Immediata messa a punto di correttivi, grazie ad un’attenta ricognizione delle migliori prassi di Atenei più dinamici ed efficienti. In questo senso da coinvolgere in modo significativo e importante il Comitato Tecnico Amministrativo.
  • Verificare se, per una maggiore competitività, non si possa provvedere in linea con quanto intrapreso da altri Atenei, a conferire da parte del Rettore deleghe ai Direttori di Dipartimento, ad esempio per la firma in fase di presentazione di progetti.
  • Redazione dei regolamenti secondo un approccio bottom-upossia partendo da coloro che quotidianamente attuano le regole, affinché si pervenga ad un esito di massima efficienza.
  • Puntare decisamente sulla dematerializzazione e digitalizzazione di procedure e strumenti (ad esempio rilascio di certificazioni a distanza). 

 

5.4 Infrastrutture, edilizia e patrimonio

Dopo tre decenni di grandi opere edilizie legati agli accordi di programma col Ministero implicanti cospicui finanziamenti, ci attendono anni in cui lo sviluppo edilizio, che si rende inderogabile ed urgente , dovrà fare a meno dei contributi governativi. Le realtà su cui dovremo intervenire:

  • sistemazione definitiva, già deliberata con allocazione di fondi ad hoc, del Dipartimento di Biologia al Polo Scientifico-Tecnologico di Sesto Fiorentino nei locali contigui all’Incubatore,
  • prosecuzione rapida degli interventi a favore di nuovi laboratori e riqualificazione dell’esistente per l’area Agraria,
  • Biblioteca Umanistica di piazza Brunelleschi,
  • conclusione delle opere in Santa Teresa e Santa Verdiana volte a creare un Polo di Architettura totalmente rinnovato e funzionale,
  • laboratori di tecnologia pesante per le esigenze delle ricerche dell’area tecnologica,
  • interventi volti a concludere le opere di sistemazione della sede di Santa Marta,
  • problema aule di alcune realtà (vedi Lingue, Agraria, Medicina),
  • Museo di Storia Naturale,
  • Palazzo Fenzi: interventi urgenti e prospettive di ristrutturazione globale,
  • opere di riqualificazione dell’edificio del Dipartimento LILSI in via Santa Reparata e del Plesso Didattico “Torretta”.

Discorso a parte riguarda lo sviluppo del Polo Scientifico-Tecnologico di Sesto Fiorentino in relazione al progetto della nuova pista aeroportuale, per il quale un’attenta politica di forte protagonismo dovrà mantenersi viva, con unimpegno severo e puntualeper la salvaguardia e tutela:

  • delle attività funzionali esistenti,
  • della salute dei lavoratori e degli studenti,
  • del patrimonio di terreni edificabili, degli investimenti già fatti e di quelli in prospettiva.

La nostra politica edilizia, come detto, dovrà fare i conti con la presumibile scarsità di risorse ed articolarsi pertanto in progetti globali, ma in lotti temporizzati con raziocinio e consapevolezza delle emergenze e priorità. Ma tutto ciò non sarà di per sé sufficiente, e fondamentale sarà dunque un rapporto sinergico con gli Enti pubblici territoriali (Comuni, Regione, Area Metropolitana, ASL, etc.) al fine di individuare possibili partenariatiper l’accesso a risorse esterne, con particolare riferimento a quelle della Comunità Europea. Questo dovrà essere l’asse portante nell’ottica di una Università finalmente protagonista dinamica per la riqualificazione di aree urbane: si pensi ad esempio alla riqualificazione, resa vera e propria emergenza dai recenti fatti, di piazza Brunelleschi. E’ importante sottolineare che se da un lato lo scenario di riqualificazione presuppone tempi lunghi, è improrogabile adottare tempestivamente quelle misure già ipotizzate, che tutelino la sicurezza e la salvaguardia dei frequentatori della Biblioteca Umanistica di piazza Brunelleschi.

D’altra parte, accanto ad un forte impulso al Project financing con le sinergie di cui sopra, sarà essenziale una puntuale rivisitazione dell’attuale patrimonio edilizioal fine di azzerare completamente gli affitti passivi (processo già avviato a partire dal 2008 e ormai prossimo all’obiettivo dell’azzeramento), nonché un’attenta ricognizione delle strutture eventualmente alienabili per poter avviare e concludere il piano edilizio sopra delineato. E’ evidente che la valutazione sarà da operare in stretta sintonia con le strutture coinvolte, senza “azioni dall’alto”, condividendo le scelte in un quadro di armonico miglioramento per la qualità della vita degli studenti e per le attività di ricerca.

Discorso a parte merita l’Azienda Agricola di Montepaldi per la quale si dovrebbe prospettare un progetto di valorizzazione del bene il quale, facendo perno sulle recentissima decisione di far diventare l’azienda Piattaforma Regionale per l’Agroalimentare e sulle attività didattiche e di ricerca concertate con i due Dipartimenti e la Scuola di Agraria, possa definire nel tempo medio uno scenario dal quale l’Ateneo nel suo complesso, ma più specificamente l’area Agraria, possa trarre il massimo giovamento, in un quadro che si presenterà sicuramente differente e con peculiarità specifiche rispetto al passato lontano e recente.

A fianco di tutto ciò sarà fondamentale un’attenta ricognizione sulle spese di manutenzione ordinaria e straordinaria al fine di ottimizzare le risorse evitando sprechi.

In conclusione, la chiave per dare risposta alle emergenze edilizie e di patrimonio attuali è riassumibile nei seguenti punti:

  • progetti esecutivi in forma di lotti razionali e congruenti,
  • Project financing con azioni mirate e sinergie con Istituzioni pubbliche e privati,
  • politica intelligente di alienazioni finalizzate alla risoluzione delle emergenze sopra descritte,
  • contenimento delle spese per la manutenzione ordinaria e straordinaria,
  • messa a valore, secondo gli scenari che si apriranno,dell’Azienda Agricola Montepaldi.